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日志

 
 

营销总监辞职带来的思考  

2012-08-30 23:07:39|  分类: 管理之窗 |  标签: |举报 |字号 订阅

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某企业,曾花了半年时间,到另一家著名企业去挖来了一位营销总监。在不到三个月的时间里,这位年仅30岁的营销总监把工作搞得有声有色,成绩显著。就在大家都看好这位年轻的营销总监时,他却毅然决然地辞职而去,留给了大家一个大大的问号。

老总找到他,希望他能够继续留在企业。可他的一番肺腑之言让老总陷入了深思。

他向老总坦言:来公司三个多月,所经历的一切难以言表,有成绩,有不足,但更多的是无奈和心酸。企业将其招来的目的何在?当然希望企业的明天发展得更好,而作为一名营销总监,在企业应该履行怎样的职责?看似简单的问题却双方都没有能够认真地、深入地去沟通和探讨。

他认为,营销总监在企业发展的不同阶段应该有着不同的工作侧重点:

一是建立、规范和强化营销管理体系,重点做好规范销售管理和品牌建设,但它往往是以牺牲短期业绩着眼于持续健康发展为前提。如果企业还没有超越生存基础目的的话,那聘请这样的营销总监此时是不是最迫切的需要。

二是巩固和提升销售业绩,工作侧重点落在市场开发和完成销售业绩上,但它往往是以牺牲和透支市场为代价,搞掠夺式开发,与老板下达的业绩压力竞赛,尤其是在中国目前的这种企业环境里。这种营销总监应该叫销售总监才对,因为他背上背着两个指标:销量与回款。很多公司需要的营销总监往往是这种类型的营销总监。

三是建设品牌和公关策划,职能侧重于品牌拉动和公关开路,但它往往是来得快去得也快,“各领风骚三五年,你方唱罢我登台”。这种营销总监严格地说应该是市场总监,依靠强势的品牌拉动和公关新闻策划,把市场在短期内轰起来,市场起来之后,能否守得住,就看企业后续的工作和市场状况,整个销售系统在这里起着支撑的作用。

回想他初来公司时,和大多数空降人才一样,老总语重心长地告诉他,公司的管理很混乱,需要把管理规范起来,加强制度化建设。

领到老总心思的他开始抓营销体系的制度化建设。但制度化建设并不是形成文字、下达给各部门即可,制度的建立有两个前提:一是需要时间;二是需要顶住业绩压力。他在进行这项工作中,领略着企业内来自各方面的阻力和管理体系内的运行不畅。而企业对待新制度的态度和急功近利的心情使得新制度被草草否定。虽然很多企业都对改革抱有很大的希望,但以为设置一套文件、颁布几个制度,而不需要严格执行、积极实施就能将企业多年形成的东西一夜换新颜的想法无疑是一种管理上的幻想。我们不得不承认,任何一项新制度的出台,肯定会破坏现有利益既得者的平衡,必然会遭到这部分人的反对,让制度的执行走上正规肯定需要时间和一定的磨合期。开始的阻力并不说明制度本身有问题。

制度建好后要执行,而执行的过程就有监督机制在运行,如果企业的监督者对新制度的运行仅仅是坐在一边按制度监控,而不是从各专业的角度进行监督,不从各专业的角度进行分析、反思、反馈,只是抓事后追究责任和处罚,那么,制度的运行就缺少了一块最重要的跟踪、分析、改进的环节,而变成单纯的执行、检查、处罚。管理是一个体系,制度的运行不是单个部门的事,需要企业所有部门、员工的共同遵守和维护。

新制度的实行,虽然是营销管理体系的需要,但销售业绩的提升不是只受新制度一个因素的影响,有的企业往往将业绩的好坏直接与新制度的实行前后相比,如果业绩不理想,就置疑新制度,而不是客观地分析市场因素和非市场因素。

实行新制度,必然会对一部分人造成影响,有时为了这种调整,牺牲短期业绩不可避免。但有的公司往往不愿意为此付出代价。磨合、适应有个过程,也需要时间,但一点时间都不给,显然对管理上的客观需要有点苛求了。

新制度建立后,需要试运行一段时间,并随时进行调整,这是一个必需的过程。但有的企业没有充分考虑这样的阶段性需要,而是直接让制度的监督者来跟踪,尤其是让不懂销售的部门和人员来监督,可想而知会是一个什么样的结果。

管理有规律,管理也需要合适的流程,违背了管理规律,新营销体系流产也不奇怪了。再好的制度,也经不起外行来指挥。

企业管理的目的是为了实现目标,如果所有人都盯着过程,不放过调整、改革中的尝试和调整,就忘了企业的最终目标。不同的企业在不同的阶段有着不同的需要,有的企业迫切需要的不是管理,而是太需要业绩,因为此时他们实行企业规范化管理的基础还不成熟,建立规范的制度和体系时机还未到。

还有的企业,对营销总监的期望值是先完善一套新制度,马上就能适用于全国所有的分支机构;制度建好后马上去走访全国各地的区域性市场,要求去了以后就能拿出措施,立即让其起死回生,或者销售量要显著上升;走访了各地市场后,发现还有未开拓的空白点,或有的区域市场有问题,马上过去开拓空白市场,或去区域市场蹲点,现场解决问题。企业对营销总监的要求似乎就是一个做销售、市场、管理、救火的万能角色,并且还要在极短的时间内拿出业绩来说话,否则你就是不称职,而忽视了营销总监应该做的事。

有的企业对营销总监提出具体的业绩要求,如营销系统要当年业绩增长50%,利润提升50%,但企业却忽视了实现这些增长需要哪些前提、充分和必要条件。企业的市场、生产、财务、行政、研发等部门的配套、服务意识、服务水平、管理能力能否与营销部门相互配合和支持。如果财务部门仅停留在记账的水平上而不能对财务数据进行科学计算、分析,无法为决策层提供价格制定、成本构成及控制、特价产品是否能推、老款产品可打几折等财务数据上的参谋,无法对薪酬标准制定提出分析数据。生产部门不能保证产品质量,生产周期无法缩短,生产成本居高不下。那么,仅靠营销系统来提升销售额是牵强附会的。

头疼医头,脚疼医脚的结果就是在变化中失去了目标,忘却了营销总监应该为企业带来的东西。联想的柳传志说过,做企业,就像撒土一样,撒一层土,把它夯实,再撒一层土,再把它夯实,层层撒土,层层夯实,企业就是这样的炼成的!

企业在发展过程中必然会遇到管理提升的问题,而管理上的提升需要企业文化的力量,新管理思路的实施,需要反思:

企业有建立新制度、进行创新的充分条件和必要条件吗?

企业有实现这个目标的资源积累和赢利模式吗?

企业有实现这个目标的制度保障和组织架构吗?

企业有实现这个目标的人才储备和人才机制吗?

企业有执行新方案的管理水平和执行力吗?

……

如果以上企业都没有,要有,也都只是短板。那么,企业在策划新方案和执行新方案中就必须充分考虑到这些不利因素,而这些因素最终会构成实现企业目标前景的困扰。虽然企业管理体系必须建立并需要规范,但企业在不同的阶段,应考虑其特点再去选择管理方案,而不是一厢情愿地追随别人的脚步。

(天行健的博客:http://ma-jian.cn.blog.163.com

    

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