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承担新任务时怎样应对知识面不足的难题  

2014-01-21 23:09:01|  分类: 知识产权 |  标签: |举报 |字号 订阅

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金总所在的公司去年承接了一家企业的管理咨询工作,小范是该企业安排的负责与金总公司对接的工程师。项目前期进展顺利,重头戏在金总这边,金总在小范的配合下一步步地完成了项目启动、管理诊断、现有资料收集、前期培训、程序文件和记录表单设计等流程。可重心一旦移向小范这边时立即就让人有一种崩溃之感,一会记录表单卡了壳,一会又是程序文件绊了脚,一个简单的工作手册附件也纠结着无法下手。甚至有几次直接要求金总去帮助她完成企业内部管理分工上的具体工作。

对小范而言,以前是搞技术的,对管理不懂,以前也没有做过相关的管理工作,现在领导安排的这份工作有了难题,这能理解,也不怪她。但如果在难题面前缺少一种自我学习的主动精神;面对新知识缺乏一种钻研的劲头和积极的思考;面对自已管理知识缺乏的不足不去主动联络企业内其他相关部门,赢得别人的理解和帮助;指点她应该去哪个部门、找什么人来协助解决问题,不但不积极响应,还指责别人不帮忙直接给答案;面对不懂的问题不愿自己先动脑筋想一想该怎样独立解决,而是以对管理知识的无知来强调自认为正确的要求。企业的管理需要体系化、规范化,要达到企业设定的目标,必然需要相应的过程管理,如果过程都简化了,管理上没有规范,企业目标的实现拿什么来保证?这样的工程师今后能为企业很好地承担起部门管理工作吗?!对企业来说,安排没有任何管理基础,甚至连管理基本常识都没有的工程师来承担专业性的项目管理工作,并且工作上还需要她能够联络起企业的所有相关部门和人员,担纲起牵头、组织、引导别人的职责,这样的用人方式是不是合适?

面对这样的工程师,金总感叹不已,第一次遇到这样的企业对接人员,虽然有的企业对接人员对管理也不太懂,但他们都在项目咨询的过程中不断学习并得到了提高。这样的过程,真的是特别锻炼人,企业管理是一个体系,管理也是一门科学,一个新的管理思路和管理体系的出现,必然对现有企业的管理模式和管理习惯带来冲击,也必然会对某些部门、岗位、人员带来新的挑战,怎样面对这种改变?不仅仅考验着企业,更检验着每位员工对企业的敬畏和服从。

程序往前走着,金总负责的辅导工作也完成了关键的策划和设计、建立部分,后面企业来唱戏,虽然金总对他们的辅导责无旁贷,但对接人员的素质和基础直接影响着质量和进度,甚至影响着双方的沟通、领会和配合。人,不是生下来就会某项专业知识的,理论学习是一种途径,干中学也是一种方式,不管用哪种形式,首先要有自我学习、提高的愿望,愿意思考并能够有自己的见解,做项目不是单纯地照着模子套,更不是辅导机构包揽或代劳,而是要有企业自己的灵魂,要有企业自己的个性,身在这个位置,就应该具备策划的思维,创造性地为企业带来一片新的蓝天,而不是单纯地为了“贯标”而“贯标”。企业人员的参与不仅是让项目能够更好地落地,也是在这样的一个过程中,对企业技术人员、管理人员的培养和锻炼,为企业建立、培养一支知识产权获取、管理、应用和保护的队伍。

记得车尔尼雪夫斯基说过:要使人成为真正有教养的人,必须具备三个品质:渊博的知识、思维的习惯和高尚的情操。知识不多,就是愚昧;不习惯思维,就是粗鲁和蠢笨;没有高尚的情操,就是卑俗。

(天行健的博客:http://ma-jian.cn.blog.163.com

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