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中国企业如何面对西方科技文明?  

2015-02-26 20:55:55|  分类: 管理之窗 |  标签: |举报 |字号 订阅

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企业管理是一个热门话题,不同的企业有不同的管理模式,虽然成功的企业都有共同的管理因子,但彼此之间还是有着各自的特点和差异。当今中国制造业面临着一些困境,而纵观世界上制造业四强国的企业管理,由于各个国家的历史原因、发展不同,在企业的发展和管理上存在着很大的差异。不久前读到一篇关于美、德、日、中,四个不同国家在企业管理差异上的分析文章,其中客观地说明各国的企业管理模式,分析其特点,对中国企业如何看待西方科技文明,在企业管理上注入创新因子应有所启发。

1.美国企业管理模式:激励(以个人为主导)+实用性绩效

因为美国是个移民国家,美国社会崇尚个人主义,所以在企业里面也是崇尚个人主义企业强烈的个人奋斗精神+管理创新。

在美国人心目中,“白手起家”的人是英雄。像靠石油起家的约翰·D·洛克菲勒、汽车大王亨利·福特一世以及微软公司创始人比尔·盖茨等人都是家喻户晓的,美国式的个人主义,引发了企业管理文化中注重实用和务实的精神气质。任何一项发明或发现是否被企业接受,关键在于它能否在现实中加以应用,能否在社会生活中产生效用。

所以在美国就产生了在家里面就可以上班,美国企业管理看中的个人给企业创造的价值,说白了也就是:不管你用什么方法,我企业不管你,只要你能够完成你的职责就OK了。也就是我们说的美国管理的第二条:

美国社会文化中的个人主义和务实精神反映了美国人的文化价值取向,这种价值取向反映在企业管理中,形成了美国企业管理文化的实用主义特点。

2.德国企业管理模式:核心质量+严谨技术

先从德国人的性格说起,德国人讲求踏实,万事都从诚实可靠着眼,拿他们的房屋建筑为例,虽然在式样上并不美观,但朴实无华,整齐大方。每一种材料,如玻璃、锁、铰链、搭钮、开关、灯罩、窗帘、衣架等等,纵然是极微末的,也都坚牢稳固,毫不马虎。他们宁可失之笨重,极不愿敷衍潦草。德国的公园、车站以及其他公共场所用以装饰的铜像,多半是狮子、马和肌肉结实的男人,很少用女性作宣传的。这都是德国民族性格的写照。

严谨的质量:

其实可以看出德国人把民族的文化转嫁到企业管理上面来,德国企业管理,员工的工作态度是非常严谨的,在国际市场上,德国制造和德国标准通常代表着高品质,是消费者可以完全信赖的。在这方面,就连一向以高品质取胜的日本人都不得不甘拜下风。

德国企业非常重视产品质量,强烈的质量意识已成为企业文化的核心内容,深深植根于广大员工心目之中。大众公司在职工中树立了严格的质量意识,强调对职工进行职业道德熏陶,在企业中树立精益求精的质量理念。西门子公司以“以新取胜,以质取胜”为理念,使西门子立于不败之地。就注重产品质量而言,他们认为高质量意识与员工的高素质是分不开的,十分注意培养具有专门技能和知识的职工队伍,千方百计提高员工的质量意识。

3.新日本企业管理模式:团队+培训

日本的团队精神:

在日本虽说目前来说,企业已经改变以前那种终身制度,但是日本人一般的话,都会在企业做完终身的,这是他们企业文化所致。日本企业是以整体取胜,他们能够在较短的时间内将企业的整体带入了组织发展的第二阶段,企业组织进入了一种整体默契配合的阶段,在整个企业中形成了一种员工之间无意识的默契配合,从而使整个组织的效率最高。也可以这么说日本人不一定比我们中国人优秀,做事情也没有中国人灵活,但是他绝对是团队合作的魔幻组合。

日本的全面质量管理,就是让每个员工都参与到企业的各方面活动中,参与到所有企业工作环节的改进和提高之中,通过这种方式,让每个员工都加入到组织中来,形成一种整体的配合和协作!日本的企业非常讲究整体,不突出个人的作用。他们讲求团队与组织整体的成功,讲究为了组织整体而牺牲个体,这既是日本社会的风气,也是日本企业的最核心的企业文化。正是这种对组织整体的认同,使日本企业在战后能够快速崛起和成功。

4.中国:灵活变通

中国人做事情的灵活可以说是在世界都是出名的,说一个不太好的笑话:在俄罗斯一般开车超速等会被罚款相当于中国人民币200元,当中国很多人到俄罗斯做生意,有一次中国人开的车子因为超速被俄罗斯交警示意停下来,中国人就直接把100元钱塞在交警的兜里。这说明了在制度面前中国人会去钻空子。

从世界来说,本没有美国管理模式,德国管理模式还是日本人管理模式,在中国目前情况来,我们作为一个具有5000年文明史的大国,全球化时代的中国应该超越其狭隘的民族主义,以更理性的态度对待西方文明。对待发展比我们好的国家,我们要在继承儒家文化等优秀传统的基础上,接受西方的科技文明,接受西方健全的个人主义,在我们传统儒家思想精神之上,注入自由、创新的因子,使中国真正成为世界的领跑者,而不是跟从者。

(天行健的博客:http://ma-jian.cn.blog.163.com

 

 

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